7月12日，陕西西安。50多岁的姬女士称她69平的房子公摊面积竟达37平，过道都宽到可以开车。据悉姬女士2020年购买了一套商业公寓，今年3月份交房但她至今没有收房，就是想不通为什么公摊面积这么高。根据了解，姬女士于2020年购买了这套商业公寓，然而，虽然已经过去了数月，但至今她仍未正式收房。对于这样大面积的公摊空间，姬女士表示难以理解。售楼部的工作人员对此做出了解释。他们表示，这套公寓之所以公摊面积如此之大，是因为该楼盘以其高品质和气派而闻名。姬女士所咨询的置业顾问也表示，在她购房时已经对公摊面积等相关问题进行了详细说明。据了解，这套商业公寓的公摊率确实达到了50%，但是相对而言，单价较低，舒适度较高，且符合国家规定，因此楼盘的公摊面积并不存在问题。

（图片来源于网络，如有侵权，请联系删除）身为hr的我们，是否也遇到薪酬组成的问题呢，如何设计薪资的结构是更为合理的呢？以避免上述新闻中的困境。我们常说，要想赚钱，首先要学会合理分配收入。这种分配不仅是与员工、合作伙伴之间的分配，而且要让他们都能够获得可观的收入，从而激励他们全力以赴，助你取得成功。那么，如何恰当地为员工分配收入呢？ 在刚开始创业时，很多人采用简单而直接的方式来分配收入。公司赚得多，就给员工多分一些；公司赚得少，就给员工少分一些。然而，随着时间的推移，我们发现这种方式存在问题。员工不满意，自己也感到束手无策，而且薪酬制度也无法得到改进。因此，今天茅茅老师想和大家讨论一下更为专业的薪酬结构设计方法，无论公司规模大小，均可适用。

一、什么是薪酬结构

在介绍如何设置薪酬结构之前，让我们先深入理解薪酬结构的含义。实际上，"薪"和"酬"是两个完全不同的概念。"薪"指的是固定的工资，而"酬"则指的是可变的奖金。工资是根据责任发放的，岗位责任越大，工资就应该越高。而奖金则是根据绩效发放的，业绩完成得越好，奖金就应该越高。此外，薪酬结构还包括年终奖，年终奖是根据行为发放的，全年的行为表现越好，年终奖也应该越高。所以，所谓薪酬结构实际上是指工资、奖金和年终奖的构成方式。也就是说，每个岗位的工资、奖金和年终奖之间的比例应如何划分？不同公司有许多不同的岗位，这些岗位之间差异很大。因此，工资、奖金和年终奖的比例构成也会有很大的不同。 总体而言，我们可以将岗位分为三类，分别称为STO。第一类是S岗：即业绩责任岗位。第二类是T岗：即专业能力岗位。第三类是O岗：即支持服务岗位。对于这三类岗位，工资、奖金和年终奖的比例构成应有所不同。

S岗：业绩责任岗位。

业绩责任岗位，如商务、销售、运营等，最直接以业绩衡量工作好坏。那么在工资、奖金、年终奖比例方面，有一个原则：低开高走。具体而言，工资比例相对较低，奖金比例相对较高。例如，工资、奖金、年终奖比例可以为6：3：1，其中工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。假设年薪总额为20万，工资为12万，平均每月1万，是固定收入。业绩奖金为6万，平均每月5000，只有达成业绩才能获得。年终奖为2万，作为行为奖金。那什么是行为奖金呢？举个例子，有些销售可能为了达成业绩不择手段，比如将售价10万的产品以50万的价格卖给客户。这违背了公司的价值观，对公司的长期利益造成了伤害。因此，你不能一次性给予全部奖金。你需要留下一部分作为制衡。到年底时，评估他的行为是否符合公司的价值观，如果行为没有问题，再将这部分钱全额发放给他。这部分钱就被称为行为奖金。行为奖金可以用于评估员工的多个方面，例如价值观、与同事的合作程度，甚至OKR目标等。有些业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例是6：2：2。工资占60%，奖金占20%，年终奖占30%。相较于6：3：1的比例，业绩奖金减少了，但年终奖，也就是行为奖金增加了。这意味着对他们的业绩要求降低了，但对行为的要求提高了。那什么样的岗位适合6：3：1，什么样的岗位适合6：2：2呢？以销售为例，一线销售岗更适合6：3：1的比例。因为他们与业绩最直接相关，必须对业绩负起最大责任。而二线、三线销售，如销售经理、大区经理，更适合6：2：2的比例。销售经理并不直接完成销售业绩，而是协助一线销售完成业绩。他们更重要的职责是协助和领导团队一起带领团队取得成功。因此评估他们对团队的帮助和引导行为更为重要。在薪酬结构中，工资、奖金和年终奖这一框架装载了责任、业绩和行为。所有对员工的要求都体现在这个框架中。因此，在给员工分配薪酬时，不能只考虑一笔钱，而是要划分为三笔钱。每一笔钱都是你管理员工的有力工具。

T岗：专业能力岗位。

专业能力岗位，典型的例子包括技术岗位，如互联网公司的研发工程师、报社的记者、新媒体公司的编辑等。专业能力岗位与客户的接触不直接，尽管他们对公司的业绩有所影响，但这种影响并非直接的。因此，对于他们的业绩要求相对较低，而工资部分相对较高。通常情况下，专业能力岗位的薪酬结构会是8：1：1或者8：0：2。811意味着工资部分占80%，奖金部分占10%，年终奖占10%。假设年薪总额为30万，固定工资将是24万，平均每月2万。业绩奖金为3万，平均每月2500。年终奖为3万。对于专业能力岗位来说，占10%的业绩奖金具体考核的是什么呢？它是可量化的工作成果。例如，对于一位测试工程师来说，一个月内发现了多少个bug？对于一位编辑来说，一个月需要完成多少篇文章？这些对公司具有重大影响且可量化的工作成果可以用来评估业绩奖金。如果没有可量化的工作成果，那么可以采用802的薪酬结构，工资部分占80%，年终奖占20%。虽然没有业绩奖金，但年终奖，也就是行为奖金的比例更高。

O岗：支持服务岗位。

支持服务岗位包括财务、行政、人事、法务等支持性岗位，它们对公司的运转非常重要。随着公司规模的扩大和团队的增长，支持服务岗位的重要性也随之增加。实际上，没有支持服务岗位，大型公司和团队无法正常运作。尽管支持服务岗位的工作不直接影响公司的业绩，但它们的作用非常关键。因此，对于支持服务岗位，通常不设置业绩奖金，而是采用特定的薪酬结构。支持服务岗位的薪酬结构通常是9：0：1。其中，工资部分占90%，奖金部分占10%。为什么工资部分占比如此之高呢？这是因为通过提供较高的工资，可以吸引靠谱的人才来维持公司的稳定运作。从业绩责任岗位到专业能力岗位，再到支持服务岗位，从631到811再到901，工资部分的比例逐渐增大，而奖金部分的比例逐渐减小。这是因为离业绩越近的人，越不适合给予高额的工资，而应该给予更多的奖金作为激励。如果给予了过高的工资，他们可能会失去创造业绩的动力。相反，离业绩越远的人，越需要提供高工资而不是高奖金。这是因为我们希望为他们提供稳定的工作环境，让他们以稳定的心态工作。这种逐渐增加工资比例、降低奖金比例的设计逻辑是为了实现高薪养廉的目标，也是薪酬制度设计的基本原则。

二、工资、奖金、年终奖如何发放？

理解了薪酬制度的基本逻辑后，接下来是如何分发工资、奖金和年终奖这三笔薪酬。应该选择按月发放、按季度发放，还是按年发放呢？首先，工资作为第一笔薪酬，应当按月发放。而奖金这一笔，至少应该按季度来发放，而不是按年发放。为什么这样设计呢？因为奖金的目的是激励员工，而不是追认已完成的工作。如果奖金的发放周期过长，它就无法有效发挥激励的作用。当员工在一个季度表现出色，获得了丰厚的奖金时，他会更加努力地工作来争取下一个季度的奖金。因此，对于以激励为目的的奖金来说，发放的频率越高越好。更高效的做法是按月发放奖金，甚至更加频繁的按周或按天发放。这样可以更好地激励员工的积极性。至于第三笔薪酬，年终奖，顾名思义，应该按年发放。年终奖的目的在于平衡短期目标所带来的长期问题。它旨在对员工在整个年度的绩效进行综合考量，并给予相应的奖励。通过年终奖的发放，可以鼓励员工在长期目标的追求上保持稳定和持续的努力。综上所述，根据薪酬制度的逻辑，工资应按月发放，奖金应至少按季度发放，年终奖应按年发放。这样的安排能够更好地激励员工，平衡短期和长期目标的考量，并维持员工的积极性和稳定性。

三、如何管理薪酬制度呢？

理解了薪酬制度背后的逻辑后，你也就明白了薪酬制度是作为一种管理工具来管理公司的重要性。在创业初期，你可以与每个员工建立兄弟般的关系，大家团结一致，公司不需要太多的管理。然而，当公司规模扩大，员工数量增多时，你就难以应付了。这时候，就必须建立一套完整的管理工具，也就是管理公司的抓手。一般而言，管理公司的五个重要方面如下：1.年薪总额： 如何留住优秀员工？如何提升公司的吸引力？ 调整员工的年薪总额是一个重要的考虑因素。2.薪酬结构： 薪酬应该分为三个部分：工资、奖金和年终奖。每个岗位都应该有相应的薪酬结构。当员工想要转岗时，例如从技术岗位转到销售岗位，不能仅仅告诉他，你先试试吧，工资不变！而应该调整他的薪酬结构。年薪总额不变，但薪酬结构必须调整。3.指标： 如果你想把一个员工从上海调到南京，可以调整他的指标。指标的高低代表着完成业绩的难易程度。根据不同的市场环境，通过调整指标来调整难度。4.年终奖： 年终奖是一种行为奖金，用来评估员工的行为表现，例如价值观、协作度等。我们公司使用行为奖金来评估OKR（目标与关键结果）。对于那些无法归入业绩奖金的要求，可以将它们纳入行为奖金范畴。5.年度考核： 年底时，应进行年度考核，对员工进行评分。可以采用271原则，即20%的员工评为优秀，70%评为良好，10%评为不及格。年度考核将决定明年的薪资增长、晋升以及员工的去留问题。以上五个方面构成了有效管理薪酬制度的重要要素。透过这些工具，你可以更好地管理公司，确保员工的积极性和稳定性，并与公司的目标保持一致。薪酬绩效作为最具竞争力的人力模块，有很强的专业门槛，光靠自己摸索会很难，需要系统专业学习才能掌握薪酬绩效体系搭建和落地的精髓。如有需要请接着往下看，

四、薪酬绩效管理考验HR的真实能力

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